Marc Knackstedt, Firmenkundenvorstand der BLSK, und Dr. Steffi Burkhardt, Sprachrohr der Generation Y

Steffi Burkhart im Interview

Der Abend war in vielerlei Hinsicht spannend: Am 11.4.2018 lud Marc Knackstedt, Firmenkundenvorstand der BLSK, zum Mittelstandsportal in den Alten Bahnhof auf der Okerinsel. Mit Dr. Steffi Burkhart war eine ausgewiesene Expertin zum Thema "Führung in der digitalen Welt" eingeladen. Aufgrund der kurzfristig anberaumten Räumung eines Blindgängers in der Nähe des Ottmerbaus mussten wir die Veranstaltung leider vorzeitig beenden. Versprochen haben wir, dass die noch offenen Fragen von der Referentin beantwortet werden. Im nachfolgenden Interview haben wir die wichtigsten Punkte zusammengefasst:

Durch geänderte Anforderungen der Arbeitnehmer muss ich mich als Unternehmer hinsichtlich deren aktueller Bedürfnisse umstellen. Wann ist die nächste Umstellung zu erwarten? Ist bereits absehbar, wie die nächste „Bedürfniswelle“ aussehen könnte bzw. wo/wie kann ich mich darüber informieren um rechtzeitig vorbereitet zu sein? Wie oft werde ich mich künftig umstellen müssen?

Dr. Steffi Burkhart: Das ist eine sehr gute Fragestellung. Ich würde selbst weniger von einer „nächsten Umstellung“ sprechen als viel mehr davon, dass wir es mit einem kontinuierlich-en Prozess zu tun haben. Weil wir heute in einer Welt leben, die volatil, unsicher, komplex und ambivalent ist (VUKA-Realität), sind wir häufiger mit Veränderungen konfrontiert. Dazu braucht es Kompetenzen wie Agilität, Resilienz und Kreativität.

Was wir derzeit jedoch sehen können ist, dass die Arbeitswelt zunehmend fluide wird, dass Unternehmensmauern zunehmend durchlässiger werden und Arbeitsplatzsicherheit eine Illusion sein wird. Bis 2030 werden 40 Prozent der Gesellschaft als freie Projektarbeiter Organisationen zuarbeiten, 40 Prozent werden als Festangestellte agieren und 20 Prozent bewegen sich im Gründungsbereich. Wir werden häufiger Jobwechsel erleben – ob wir es wollen oder nicht. Das heißt: Wir werden auch Zeiten von Arbeitslosigkeit erleben, Zeiten, in denen wir uns weiter- oder umentwickeln müssen. Weshalb das Thema Employability, also Beschäftigungsfähigkeit oder Einsetzbarkeit in der Arbeitswelt ein neues Phänomen und zentrales Thema der Zukunft sein wird. Employability Management ist die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern – aber auch wir als Personen selbst müssen zu-künftig unser eigenes Employability Management betreiben. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung werden wir als Arbeitskraft im internationalen Wettbewerb stehen und konkurrieren mit Fachkräften aus aller Welt. Wir werden als Arbeitskraft in der Zukunft ähnlich bewertet werden wie wir es heute von Produkten bei Amazon kennen oder Arbeit-gebern über Kununu. Erste Platt-formen hierzu gibt es bereits: www.upwork.com  

Was kann das für Sie zukünftig als Arbeitgeber bedeuten?

Ich selbst versuche mich immer aus unterschiedlichen Quellen über neue Entwicklungen und Bedürfnisse auf dem Laufenden zu halten: Aktuelle wissenschaftliche Forschungsarbeit, Harvard Business Review / Magazin, Zukunftsinstitut, MITSloan Management Review, Entwicklungen international, Beiträge des World Economic Forums, Kongressveranstaltungen und Expertengespräche.

Wie kann ich als kleines Handwerksunternehmen richtig auf die geänderten Bedürfnisse reagieren? Gerade im Handwerk sind Home-Office oder flexible Arbeitszeiten nicht umsetzbar. Auch der von Ihnen angesprochene „Personaler“, der sich um Mitarbeiterbedürfnisse kümmert, ist für mich finanziell einfach nicht realisierbar. Welche Möglichkeiten habe ich dennoch, um mich als attraktiver Arbeitgeber bei potentiellen Arbeitnehmern zu bewerben und diese dauerhaft an mich zu binden? Die Ausbildungsabbruchquote ist leider steigend.

Dr. Steffi Burkhart: Es gibt Branchen oder Jobprofile, bei denen sind Home-Office oder flexiblere Arbeitszeiten nicht möglich. Keine Frage. Dann ist das so. Es sei denn, die Mitarbeiter selbst kommen gemeinsam auf Lösungen, wie sich Arbeitszeiten möglicherweise flexibler gestalten lassen. Es immer ein guter Weg, die Mitarbeiter in solche Denkprozesse mit einzubeziehen: Was finden Mitarbeiter gut an ihrem Job? Was stört sie? Wo erkennen sie Handlungsbedarf? Das könnte ein Kick-Off Workshop für Ihren Betrieb sein.

Darauf aufbauend ist es möglich, einen kleinen Arbeitskreis fest zu implementieren, in dem sich 2-4 Personen (Anzahl ist stark von der Größe der Belegschaft abhängig) 1x pro Monat oder alle zwei Wochen 1-2 Stunden zusammensetzen und überlegen, was könnte besser laufen? Was könnten wir positiv anstoßen? Welche Feed-backs erhalten wir von unseren Kollegen und Kolleginnen?

Es ist auch möglich, einen Ideen-Kasten an einer Wand zu befestigen und die Mitarbeiter aufzufordern, sobald Ideen für eine bessere Gestaltung der Arbeitsprozesse oder des Arbeitsumfeldes dort anonymisiert Ideen einzuwerfen. Diese Ideen werden dann regelmäßig ausgewertet und die Belegschaft wird über die Umsetzungsmöglichkeiten informiert oder diskutiert selbst, wie sich diese Ideen umsetzen lassen.

Ich kenne Betriebe, bei denen wurde eingeführt, dass immer zu Beginn der Arbeit 10-15 Minuten darüber gesprochen wird: Was ist gestern besonders gut gelaufen und was können die Kollegen und Kolleginnen daraus für ihre tägliche Arbeit mitnehmen.

Je mehr Sie Ihre Mitarbeiter mit einbeziehen, desto mehr ersetzen Sie dadurch den „Personaler“, den Sie nicht zur Verfügung haben. Es gibt auch kleinere Betriebe von 20-40 Personen, bei denen ist ein Feel Good Manager (gerne bei Google recherchieren) in Teilzeit dafür verantwortlich, sich um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu kümmern.

Fordern Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig auf, aktives Empfehlungsmarketing zu betreiben. Wenn jeder in seinem Netzwerk darüber spricht, dass der Betrieb Nachwuchs sucht, erhöhen Sie so automatisch die Reichweite. Um das aktive Empfehlungsmarketing zu fördern, könnten Sie über Incentives nachdenken, wenn jemand aus der Mannschaft einen neuen Bewerber organisiert. Wenn Sie auf der Suche nach Azubis sind, sorgen Sie dafür, dass Sie im Aufmerksamkeitsfeld von Eltern sind. Denn oftmals sprechen Eltern auch Empfehlungen für ihre Kinder aus.

Kommunizieren Sie stark nach draußen, was Ihren Betrieb auszeichnet. Holen Sie dazu auch wieder ihre Belegschaft mit ins Boot. Was sagen die? Warum arbeiten sie bei Ihnen und nicht bei der Konkurrenz? Versuchen Sie gute Argumente herauszuarbeiten und kommunizieren Sie diese online und analog. Es gibt heute auch Plattformen wie talentsConnect, die einen dabei unterstützen, die richtigen Bewerber zu finden.

Wichtig ist: Wer online nicht präsent ist, existiert für junge Leute nicht – das gilt auch für das Handwerk.

Bei Azubis ist es zunehmend wichtig, permanent verfügbar und nahbar für sie zu sein, ihnen als Mentor und Coach zur Seite zu stehen und ihnen schon sehr früh aufzuzeigen, was sind Karrieremöglichkeiten – auch nach der Ausbildung. Wie können sich die Azubis weiterentwickeln, wer sind Vorbilder der Branche und was gilt es dafür zu tun. Wer unterstützt sie dabei. Viele informelle Gespräche führen dazu, dass Sie permanent an den jungen Leuten dran sind und Sie so schnell in Erfahrung bringen können: Gefällt ihnen ihre Ausbildung? Was läuft gut? Was läuft weniger gut? Sprechen Sie auf Augenhöhe mit den Azubis und suchen Sie nach Projekten, über die sie schon früh Verantwortung übernehmen dürfen. Wenn sie die Verantwortung noch nicht selbst tragen (wollen), dann entwickeln Sie sie dahin, dass sie gerne die Verantwortung übernehmen. Gibt es die Möglichkeit, die Azubis mit anderen Azubis von Nachbarbetrieben zu vernetzen?

Und als letzter Tipp für Sie ein Kontakt: https://www.bleumortier.de Sabine Bleumortier ist eine geschätzte Kollegin von mir, die sich seit Jahren intensiv mit dem Thema „Erfolgreich Ausbilden“ beschäftigt. Vielleicht ist Sie eine weitere Inspirationsquelle für Sie.

Generation X – Z: Aktuell habe ich alle Generationen in der Führungsetage und im Mitarbeiterstamm meines Unternehmens. Wie gelingt es mir, dass die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen ihre Bedürfnisse und Arbeitseinstellungen gegenseitig respektieren und einen Mehrwert daraus generieren? Insbesondere das Verständnis, sehr erfahrener („das haben wir schon immer so gemacht“) und sehr junger Mitarbeiter („ich will dies, ich brauche das...“), füreinander fehlt oftmals.

Dr. Steffi Burkhart: Ein erster Schritt kann es sein, Awareness für die anderen Generationen und Denkarten zu schaffen. Das gelingt gut über Gespräche oder eintägige Generationen-Workshops, in denen auch aufgezeigt wird, in welcher Zeit ist welche Generation sozialisiert worden, wie aufgewachsen, welche Glaubensätze haben eine Generation geprägt und vieles mehr. Was versteht die Generation X unter einem optimalen Arbeitsplatz, gute Arbeit und gute Führung? Was die Generation Y? Und was die Generation Z? Wo gibt es Gemeinsam-keiten und wo Unterschiede? Je mehr Sie sich als Organisation mit solchen Fragen auseinandersetzen, desto mehr Bewusstsein und somit auch Wertschätzung kann gegenüber anderen Generationen entstehen.

Für die Führungskräfte Ihrer Organisation ist wichtig zu verstehen, dass die Generationen zum Teil unterschiedlich geführt werden wollen: Jüngere Kollegen und Kolleginnen legen oftmals mehr Wert auf einen nahbaren und coachenden (fordern und fördern) Führungsstil. Ältere Kollegen und Kolleginnen setzen diese intensive Führungs-„Betreuung“ häufig nicht voraus. 

Darüber hinaus gibt es unterschiedliche Möglichkeiten und Ansätze, die Unternehmen derzeit anwenden und ausprobieren: Reverse-Mentoring zwischen jungen und erfahrenen Mitarbeitern oder Führungskräften. Oder die Möglichkeit, Abteilungsleiter aus der jungen Generation, eine Tandem-Begleitung aus der erfahrenen Generation zur Seite zu stellen. So das jung und alt als Team agiert. 

Manchmal kann es auch eine Bereicherung sein, Projekte generationenübergreifend (heterogene) zu besetzen oder bewusst homogen zu besetzen. Ich habe mich als attraktiver Arbeitgeber bewiesen und – mit entsprechender Anstrengung – neue Mitarbeiter gewonnen. Wie kann ich diese halten? Oder darf ich mich dieser Illusion gar nicht erst hingeben? Muss ich damit rechnen, dass ich mich immer mehr und immer schneller nach neuen Mitarbeitern umsehen muss?

Dr. Steffi Burkhart: Im strategischen Human Resource Management differenziert man zwischen folgenden Bereichen: Attraction, Recruiting, Retention, Development. Ihre Frage geht in Richtung Retention (Bindung) und dabei spielt Development, eine wichtige Rolle: Wie viele Entwicklungsmöglichkeiten haben ihre Mitarbeiter? Wie gut sind sie über ihre Karrieremöglichkeiten informiert? Welche Feedbackkultur wird gelebt? Gibt es einmal im Jahr ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch oder finden solche Gespräche in kürzeren Zyklen statt? Wie sieht es mit der Fehlerkultur aus und dem Experimentierraum? Wie dürfen sich die Mitarbeiter weiterbilden? Gibt es einen Standard-Katalog, oder dürfen die Mitarbeiter basierend auf einem vorhandenen Budget selbst entscheiden, für welche Weiterbildung sie das Budget einsetzen wollen? Wie helfen Sie ihren Mitarbeitern dabei, ihr Netzwerk innerhalb der Organisation und darüber hinaus auszubauen und zu erweitern? Wer sind die Out-of-the-Box Denker und wieviel Freiraum geben Sie diesen, zu experimentieren?

Darüber hinaus spielen purpose und impact eine wichtige Rolle. Gute junge Leute wollen den Sinn und Nutzen ihres Tuns verstehen: Wozu tue ich jeden Tag was ich tue? Was ist der übergeordnete Sinn unseres Tuns? Wozu werde ich jeden Tag auf der Arbeit gebraucht? Und impact bezieht sich darauf, welchen Fußabdruck man mit der eigenen Arbeit hinterlassen kann. 

Halten können Sie Ihre guten Mitarbeiter auch nur dann, wenn sie von guten Führungskräften (Menschen-führung) geführt werden, wenn sie in Führungs-rotierenden Teams arbeiten und sich möglicherweise selbst in Führung ausprobieren können.

Je mehr Sie die Möglichkeit haben, Personal-Daten zu erfassen, zu analysieren und auszuwerten, desto erfolgreicher werden Sie Retention-Management betreiben können. Nehmen wir das Beispiel Google: Daten-analysen haben dem Unternehmen gezeigt, dass junge Mütter doppelt so häufig das Unternehmen verlassen wie der Durchschnitt aller Angestellten. Kurz darauf hat Laszlo Bock, Leiter der Personalabteilung, die Spiel-regeln des Elternurlaubs verändert. Der sofortige Effekt: Seither verlassen 50% weniger junge Mütter das Unternehmen.

All diese Maßnahmen sind nur leider keine Garantie dafür, dass Sie Ihre Mitarbeiter langfristig bei sich halten können. Wir wissen ja, dass die Wechselbereitschaft eher zunimmt, als abnimmt. Weshalb es zunehmend wichtig wird, eine ganzjährige Recruiting-Strategie für jede Art von Talent zu erarbeiten. Suchen Sie dabei auch nach Wegen, um passive Kandidaten zu erreichen.

Seinen Sie sich darüber im Klaren, dass sich die guten jungen Leute zukünftig nicht mehr von selbst bewerben werden. Seien Sie deshalb immer auf der Suche nach Talenten, erweitern Sie Ihr Netzwerk, arbeiten Sie – auch in Social Media Kanäle, an Ihrer eigenen Sichtbarkeit, erhöhen Sie die Sogwirkung und sprechen Sie potenzielle Kandidaten regelmäßig aktiv an.

Das heißt: Nur dann zu suchen und einzustellen, wenn Sie neue Mitarbeiter brauchen, mit keinem über-geordneten Plan, das wird zukünftig nicht mehr funktionieren.

Anders formuliert: Die wesentlichen Gründe, weshalb gute Leute das Unternehmen verlassen, sind: die Abwerbung durch andere Unternehmen, fehlende Entwicklungs- bzw. Karrieremöglichkeiten, lange Entscheidungswege (schauen Sie sich hierzu auch das neue Führungstool „Objective and Key Results“ (OKRs), an), geringe Internationalität, negatives Unternehmensimage, schlechtes Betriebsklima und ungünstige wirtschaftliche Lage.

Die Ziele einer nachhaltigen Personalpolitik lauten: Den Wert der Mitarbeiter durch konsequente Weiter-bildung steigern, ihre Selbstverantwortung durch partizipative Führungssysteme erhöhen und durch Modelle wie Job-Sharing oder Langzeitarbeitskonten eine angemessene Work-Life-Balance gewährleisten.

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